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留人二十招:让员工做老板  

2011-08-17 15:40:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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杨晓娟 转载自 和讯

  “跳蚤满天飞”。中国的劳动力市场异常活跃,有HR评价说:“跳槽远比欧美市场厉害,更不用说日本了。”HR面对员工离职是不是已经有点麻木了?反正找工作的人多的是,没有谁真的不可替代。其实,过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本,还带来很大的隐性损失,任何一个HR都不愿意看见这种结果。
  员工流失,企业多支出150%
  “外面的人才招不到,里面的人才却跳槽,干部能力不达标,一不留神又要跑……”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和HR经理们的无奈。人才不够是每个高速发展企业最害怕的局面。一方面是行业的超速扩张,一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才,就丧失了竞争的先机。
  很多企业为了获得激烈竞争中的优势,花费了大量的精力和财力去培养人才。结果却没有跟上配套的其他留人政策,造成人才流失,反倒成了别人的培训基地,空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的中国企业,又有几个是真正有实力像GE那样可以成为“黄埔军校”,而不害怕高级人才流失?过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高。据统计,因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%。
  怎样留住人才?
  第一招:努力营造群体凝聚力
  “八分人才,九分使用,十分待遇。”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。不难理解,留住人才的方法很多,减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展,把人安排在合适的岗位上,为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人才,有助于留人。
  但是很多时候,老板往往会忽略一个不用花钱的留人手段(也是HR应该努力的方向)营造良好的工作氛围,用凝聚力留人。所谓的群体凝聚力其实就是指群体对成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素很多,如人际因素、群体活动、群体目标、群体满足成员需求的状况。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致,或说企业目标的实现有助于员工个人目标,如实现自我价值,提升能力等,那么群体吸引力就大。
  同事相处其乐融融,公司集体给员工“家”的感觉,那么当员工离开的时候,他就会有舍不得的情绪。舍不得这么好的团队,舍不得离开这些亲如家人的同事。同时他也会对未来团队产生顾虑,担心新的环境气氛是否融洽,能否与新团队成员建立亲密的关系。做生不如做熟,良好的群体凝聚力能帮助他最大化地利用资源,更顺利地完成任务。
  第二招:领导拿捏要到位
  而满足群体成员的需求在实际工作中显得很复杂。例如,领导对员工的态度很大程度上决定了群体对员工需求的满足是否到位。而员工在这方面有两种冲突的态度:其一是“你不能管我”,领导需要放手让员工做事,不要总是指手画脚,他们有实现自我的需要;其二是“你不能不理我”,领导要时刻关注员工的工作,否则他会觉得自己被群体忽略了。
  员工要摆脱管制又不愿意完全脱离,使得领导很难办。“我管他,他说我不信任他,不给他放手锻炼的机会;我少问几句工程进展,他又背地里说我不重视他。”但是,领导的艺术恰恰体现在“平衡”两个字上。既要适当放手让员工独立做事,又要适时关心员工是否遇到困难,需要什么样的支持。
  第三招:提前储备失之不慌
  尽管员工流失对企业来说不是利好消息,但事实是残酷的。员工流失不可避免。当然,完全不流动也未必是好事。
  对于普通员工,鉴于人才市场上人才济济,HR不担心找不到替代的人,也很坦然面对离开。而对于精英员工,很多时候,哪怕HR再努力,花80%的精力和财力在这些20%的少数人身上,未必有结果,要走的还是走。这时候,HR可以做的其实是以最快的速度找到后备人才,才能失之不慌。这就需要HR有前瞻性的招聘,包括招聘时有战略规划,进行人才储备和备份。 
  例如,招募一些有潜力的人才,建立人才梯队,上一层面有人走了,下一层的人立刻能补上。现在很多企业都有储备干部制度,既满足高速扩张的人才需要,也不担心员工流失会造成空缺。再比如,一些IT公司在招聘技术人员时,选择一些复合型技术有交叉的人才。这样,A项目的骨干跑路,B项目的骨干可以应急。还有备份人才的极端例子,如海尔公司。它会在美国和中国本土各招募组建一支研发队伍,任何一边跑人,都有另一边做备份。当然,花费很大,对企业的资金要求很高。
  所以,“总有人要走”是一种客观存在,作为HR,我们不妨认清事实,然后从招聘开始发挥前瞻性,保证人才不断档。
  第四招:透明化管理:留之心切
  尽管走是不可避免的问题,但HR还是要竭尽所能去留住人才。积极行动而不是被动地看着他们走,要留人就得从走人的原因着手。根据著名咨询公司盖洛普的统计,员工的真正离职原因,最主要的是管理者能力欠缺。这比薪资缺乏吸引力或者天花板阻碍发展占更XX例。而造成员工“管理者能力欠缺”这个认知的,往往是沟通的问题,而不是管理者能力欠缺,或者说是他们在员工关系管理上有欠缺。一种透明化的员工关系管理则有助于改善这种紧张的上下属关系,消除误解。透明化员工关系包含两方面:再三恳谈、言无不尽。员工和领导的沟通主要分为被动和主动沟通。被动沟通如试用期反馈、绩效考核反馈、随机反馈。随机反馈特别能发挥作用。
  第五招: 招人不如留人
  中国有句古话叫做外来的和尚会念经。同样是和尚,为什么外来的会念经呢?这反映出许多管理者舍近求远的思想:总觉得没有得到的才是最好的,已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业:企业前门大量招聘,后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司(Hanigan Consulting Group)的创始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)说:公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系,这一点很可笑。这些公司不断招聘人,其结果却见不到比上一个季度有什么改善。人力资源经理们估计,在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用,还包括因为雇员离开公司而失去的关系,新雇员在学习阶段的低效率,以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此,我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候,首先留住人才。
  第六招: 招聘合适的员工
  留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明,你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来,而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司(Home Depot)的首席行政执行官米尔纳(Milner)发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。改变我们的招聘政策是关键。当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说,从前,我们没有做出好的雇佣决定。过去,家庭存储公司在雇佣人才的时候,并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何,或者能否适应公司文化,结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。我们不希望雇佣那些老想跳槽的人,即使他是很有才华的人才,米尔纳说。
  第一细胞公司(Cellular One)也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能,还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试,以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。
  第七招:让每一个人都有事可干
  在某种程度上,一个公司就象一支足球队,员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星,但是,如果这位球星一年都没有上过场,他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士,但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久,他们也都会走的,而且,企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干,公司必须将自己的总体目标细化,使每一个员工都有自己的明确的工作目标,并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点:一是要考虑员工的兴趣,二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标,他才会感到自己在公司是有用的人,是有奔头的,才愿意在公司长期地干下去。
  第八招: 让员工做老板
  同传统企业相比,网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻,知识层次高。这决定了他们创造欲望高,喜欢挑战权威和传统,而且创造能力也强。因此,他们最崇拜的是做自己的老板,而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点,给他们做自己老板的机会就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下,七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队(最大的工作团队一般也不超过二、三十人)。这个团队拥有广泛的权力,他们可以计划自己的工作,自己制定工作分配方案,自己选择新的成员,自己制定预算,自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利,因而也就有着更大的责任心,更大的成就感,更小的离职意愿。公司原来更象是独裁政体,联邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒(Dennis Gormley)说,现在,领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分事实也正是如此。
  第九招: 培养员工对业务的兴趣
  兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候,他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累;而当他对工作厌烦的时候,即使干一个小时,也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣,很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的,是值得的,他就会非常投入。比如,一个专门为老年人提供生活服务的网站,在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的,他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此,让员工觉得自己的工作是有意义的,他们就会工作起来有兴趣,就会感到愉快,就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知,在同私有部门争夺人才的时候,政府部门往往处于劣势,因为他们不可能提供过高的工资。但是,在美国得克萨斯州,许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。 在这里工作的人们取得了成就,他们的工作对社会是有意义的。得克萨斯州首席技术主管普西尔(Purcell)说,这里洋溢着一种雇员满足的气氛。
  第十招: 培训最好的礼物
  从1997年开始,美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好,1999年度美国最适宜工作的100家企中,流动率最低的仅有4%,软件业平均为17%,这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯(Edward Jones)公司,新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。(费用完全由公司承担)我们认为培训是非常值得的一种投资,圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆(Dan Timm)说。如果我们没有将员工装备好,我们就没有为公司服务好。在许多公司,雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利,因为,他们知道教育和培训是提升无论是在本公司还是在其他公司的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里,已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说:培训是高于金钱的留住员工的激励措施。
  第十一招: 灵活的工作时间和地点
  现在的年轻人更加重视享受生活,他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法:我很喜欢这份工作。但是,我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要。而网络企业的工作又大多是高强度的,所以许多人不能适应而离开了。因而,适应年轻人的需要,让他们灵活地选择工作时间和地点,就成为留住人才的法宝。
  在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中,有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利;有18家提供了工作分担的福利;有18家提供了通过互联网在家工作的福利;有25家提供了压缩工作日的福利,而到了1999年,上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说:位于前列的公司说,如果你在这里工作,你可以自己选择时间,选择工作方式,在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。 
  这样的计划在安永会计师事务所(Ernst & Young)已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才,为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格(Wendy Hirschberg)说,对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明,如果没有这个有利条件,有 65% 的人会跳槽。
  第十二招:防止关键性人才叛逃
  对一个公司而言,最可怕的不是员工的流失,而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个(或这些)员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话,那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言,最有价值的就是知识,而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么,如何防止这种情况的发生呢?
  首先,要及时地了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时,冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了e-mail。信件看起来没什么,只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且,至少有两个人这样做了。这说明了什么呢?大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚,就应该一方面帮助他转变思想、解决问题,另一方面加强有关防范工作。
  其次,要有明确的规章制度,比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务,否则将加以处罚,并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约,在有的员工经不住对方的糖衣炮弹而叛逃的时候,公司也可以在诉讼中得到赔偿。
  第十三招:用优先购股权证明我爱你
  现在,越来越多的公司用向员工提供优先购股权的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起,员工将对公司更加忠心,特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大,而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。
  根据威廉·默塞尔(William M. Mercer)开展的一项研究,到去年为止,在美国 350 家大公司中,有 18% 的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权,是 1993 年实施这种政策的公司数量的三倍以上。六年前,德州仪器公司每年有约 15% 的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策,公司赋予经理人员权力,对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止,主动离职的工程师的比例下降到 7%。其中,今年 36 岁的哈利戴(Tim Halliday)就是得到优先购股权的若干员工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师,14 年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作,而且,他会一直留在该公司。他说:对我来说,在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多,没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯(Mike Hames)说,对于德州仪器公司经理级人员来说,这是一个喜讯。过去,他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员马上就要真正创出成绩时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固,而且,这也是表示你爱他们的一种方式。
  第十四招:建立职业年金计划
  职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的,而是必须要等到员工退休以后才能够领取;而且它一般对工龄长的员工特别照顾,而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同优先认股权相比,它要真实得多:因为这一项资金是独立于公司业务的即使公司破产了,员工仍然可以领到养老金。所以,职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹[Edwards (A.G.) & Sons / A.G.]公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401(k)计划(美国主要的一项职业年金计划),每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司,至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款,接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报:在《财富》杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中,A.G爱德华兹公司名列第18位,自愿流失率仅为14%。
  第十五招:迅速的市场反应能力
  不管是工资、养老金、优先认股权,还是灵活的工作安排,实际上都表现为劳动力价格,都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候,即使较低的工资,雇员也能接受;即使很苛刻的雇主,雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候,雇主就必须提供更高的工资和福利,更加友善地对待雇员。现在,在劳动力市场上,网络人才严重供不应求,企业必须迅速做出改变。但是,许多企业还没有认识到这一点,他们仍然对雇员十分苛刻,这也就难怪人才大量流失了。当然,这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候,公司可以苛刻地对待员工。因为,员工即使忍受了一时之气,他们在条件一旦成熟的时候就会溜走的。事实上,有远见的公司都不会这样做。但是,在劳动力市场供不应求的时候,公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。
  第十六招:忠诚靠时间来培养
  杰克因·库本(Jackie Coburn)是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说:工资对我来说当然很重要,但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。
  我感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏,库本说,但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里,我已经树立了自己的威信,而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说,这些事情是比金钱更重要的事情。
  一旦人们的基本需要得到了满足,钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然,我们必须吃饭、穿衣和住房子,而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中,将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言,象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。因此,忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说:我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。或者说:如果我们向他们支付更高的工资,他们将对我们忠诚。要知道,忠诚是靠时间来培养的。
  第十七招:建立合理化建议制度
  在瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications),每一个员工都感觉是公司的一部分,生产主管罗宾·马克特(Robyn Marcotte)说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛,已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议,这对帮助公司成长是很有帮助的。
  1996年,马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。我感觉真的好极了,公司对我有着足够的信心,他们听取我的建议并将它付诸实施。马克特说。
  第十八招:没有许诺的终生雇佣
  忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司,而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
  以丰田为例。一方面,公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到:终身雇佣是我们的目标你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。但在事实上,双方并没有签定什么保证书。例如,在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到:所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员,在任何时候,因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的:他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候,我们也将被留在这里,和公司一起度过难关。 
  这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外,美国丰田公司的总裁还公开表示,在公司困难的时候,公司不会裁员,而是将劳动力重新配置。丰田还没有到非调整不可的时候,但是,我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高,而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。
  第十九招:建立独特的企业文化
  适宜工作的公司有很多咨询专家包儒客(Ray Baumruk)说,但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样,它传达给我们的信息必须是:我们代表了其他人没有代表的东西,我们是特别的,我们是珍贵的。来自硅谷的咨询专家乔治·贝利(George Bailey)进一步补充说:这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新,希望在能够完全控制的环境中工作。
  为了提升士气,,批评和表扬都是必需的。但是,在最适宜工作的100家公司,提升士气常用的方法是表扬。在这些公司中,有一种庆祝的氛围。参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如,大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行,以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候,其他副总裁们跑上前来和她握手,并说:欢迎你来到家里。如果员工把公司当作他的家,谁会轻易离去呢?
  第二十招:为离去的人系黄手帕
  记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕,等待着男主人公回来。结果,男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败,关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如,斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司(Anheuser-Busch)等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们,请他们回答你离开公司的真正原因是什么等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口(嗨,新工作怎么样?),尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说,公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在,也没能达到挽留的目的,但在第二次,你就可能发现金矿。

转自价值中国

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